En el món de l’estratègia empresarial i organitzativa, el concepte d’avantatge competitiu ha estat un dels pilars centrals durant molts i molts d’anys. Tradicionalment, s’ha entès com aquella característica o conjunt de característiques que permeten a una empresa superar les seves rivals. Aquesta visió està profundament arrelada en la lògica de mercat i sempre ha prioritzat els factors tangibles: costos, eficiència operativa, posicionament al mercat, diferenciació de productes o serveis, i accés a recursos clau. No obstant això, en les darreres dècades, ha emergit amb força una altra manera d’entendre l’avantatge competitiu, centrada en els actius intangibles: la cultura organitzativa, el lideratge compartit, el benestar emocional dels equips, la confiança i la capacitat d’aprendre col·lectivament. Aquest escrit vol contrastar aquestes dues perspectives, per mostrar com el valor real i sostenible d’una organització pot estar més en el ‘com’ que en el ‘què’.
El valor real i sostenible d’una organització està més en el ‘com‘ que en el ‘què‘
El model clàssic: avantatge competitiu material i mercantilista
Michael E. Porter, és, entre molts altres títols, B.A en enginyeria mecànica i aeroespacial, per la Universitat de Princeton (1969). En l’actualitat exerceix com a professor a la Harvard Business School, on dirigeix el Institute for Strategy and Competitive. Fou Creu de Sant Jordi de la Generalitat de Catalunya l’any 1998. Sense cap mena de dubte és un dels referents més citats en estratègia, va sistematitzar les anomenades ‘estratègies genèriques’ que poden portar a una empresa a tenir avantatge competitiu: el lideratge en costos, la diferenciació i la focalització. Aquesta perspectiva posa el focus en l’anàlisi de la competència, en els marges, en l’eficiència, i en la creació de barreres d’entrada que dificultin la imitació.
Aquest enfocament ha estat molt útil per al món industrial i empresarial clàssic, on la competitivitat sovint es jugava en el camp dels preus, la distribució, o l’escala. Per exemple, empreses com IKEA, Ryanair o Lidl han estat referents en la utilització d’estratègies de costos baixos per consolidar-se en mercats altament competitius. Apple, en canvi, ha optat per una diferenciació basada en el disseny, l’experiència d’usuari i molt marketing. Tots aquests casos parteixen d’una lògica competitiva: “cal fer-ho millor que els altres”.
Aquest model, però, té límits. Primer, perquè es basa en una noció de rivalitat contínua que pot portar a dinàmiques destructives, especialment dins les organitzacions mateixes. Segon, perquè sovint oblida la dimensió humana del treball, reduint les persones a ‘recursos’ o ‘costos’. I tercer, perquè tendeix a ignorar allò que és difícil de quantificar però fonamental per al funcionament real de les organitzacions: la confiança, el sentit, la cultura, el lideratge emocional.
La irrupció dels intangibles: un canvi de mirada
Cada cop hi ha més veus dins del món acadèmic i professional que posen el focus en els elements intangibles com a font veritable d’avantatge competitiu. Alguns dels noms que han ajudat a reformular aquesta mirada són els següents:
Peter Senge, amb el seu concepte d’organització que aprèn
Peter Senge es va graduar en enginyeria a la Stanford University. Actualment és el director del centre per a l’Aprenentatge Organitzacional al MIT. El 1991 va escriure The Fifth Discipline que ha esdevingut un dels llibres més influents en management i font de la popularització del concepte organització que aprèn (learning organization). Aquesta idea va molt més enllà de la simple acumulació de coneixement i descriu una organització que és capaç d’aprendre, adaptar-se i canviar de manera contínua per prosperar en un entorn VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) cada vegada més complex i dinàmic.
Edgar Schein, amb l’estudi de la cultura organitzativa
Edgar Schein fou psicòleg empresarial i va ser professor a la MIT Sloan School of Management. Defineix la cultura organitzativa com un patró d’assumpcions bàsiques compartides que el grup ha après a mesura que resolia els seus problemes d’adaptació externa i d’integració interna, que ha funcionat prou bé com per ser considerat vàlid i, per tant, per ser ensenyat als nous membres com la manera correcta de percebre, pensar i sentir en relació amb aquests problemes.
Bàsicament estructura la cultura organitzativa amb tres nivells per arribar a un coneixement profund fins i tot a nivell de subconscient, és a dir, aquelles creences inconscients i donades per fet que influeixen en com els membres de l’organització perceben, pensen i senten.
En conjunt la importància radica en que un bon coneixement de la cultura facilita molt la implementació de qualsevol canvi perquè saps exactament les tecles que cal tocar.
Frederic Laloux, amb la seva proposta d’organitzacions autogestionades i amb propòsit
Frederic Laloux ha tingut una carrera professional d’èxit en diferents grans empreses fins que es va establir pel seu compte com coach empresarial. El 2014 va escriure Reinventing Organizations, on proposa un nou paradigma per a les organitzacions, basat en l’autogestió i un propòsit evolutiu.
Un resum molt resum. Les organitzacions s’han d’estructurar en equips autoorganitzats que tenen la capacitat de prendre decisions i gestionar el seu propi treball sense la necessitat d’una jerarquia de gestió tradicional. Les decisions es prenen allà on es té la informació i l’expertesa necessària. Tothom es responsabilitza dels seus resultats i del funcionament del conjunt. La feina ha de ser un espai segur on les persones se sentin còmodes per expressar les seves emocions, vulnerabilitats i intuïcions. Cal minimitzar la política interna i els jocs de poder tot promovent la confiança i la transparència en les relacions. El propòsit es descobreix i evoluciona a través de la interacció i la reflexió col·lectiva. Adaptabilitat i aprenentatge continu, cal estar oberts al canvi i a l’evolució per tal de complir millor el seu propòsit en un entorn canviant.
Amy Edmondson, amb el concepte de seguretat psicològica,
Amy Edmondson és llicenciada en enginyeria i disseny per la Harvard University. Després d’un master en psicologia va obtenir el seu doctorat en comportament organitzacional. En l’actualitat és professora de Lideratge a la Harvard Business School.
Defineix la seguretat psicològica com una creença compartida pels membres d’un equip que és segur prendre riscos interpersonals. És una sensació de confiança que l’equip no avergonyirà, rebutjarà ni castigarà algú per parlar, oferir idees, fer preguntes o expressar preocupacions.
Aquest nou concepte ha revolucionat la manera en què entenem la dinàmica dels equips i el funcionament de les organitzacions. Situa al capdavant la importància d’un ambient de treball on les persones se senten segures per prendre riscos interpersonals. Tot això proporciona una base sòlida per a la creació d’equips més eficaços, innovadors i amb capacitat d’aprenentatge.
A més d’aquestes quatre personalitats n’hi ha moltes d’altres que cada vegada més destaquen aquests intangibles dins les organitzacions modernes. En aquest sentit, l’avantatge competitiu no neix de competir millor, sinó de ‘ser millor internament’: més cohesionats, més connectats amb el propòsit, més humans. Una organització que cuida el benestar emocional, que promou la confiança, que no castiga l’error sinó que n’aprèn, que promou la col·laboració en lloc de la competició interna, és una organització que genera un valor profund i difícilment imitable.
Aquest canvi de mirada implica entendre que ‘la cultura no és un complement’: és el sistema operatiu real de qualsevol organització. No hi ha estratègia que pugui funcionar si no hi ha un terreny fèrtil en el qual arrelar. I aquest terreny és el conjunt de relacions, valors, actituds i hàbits que configuren el dia a dia d’un equip.
El valor del ‘com’
Un dels canvis més profunds que implica aquesta nova visió és el pas del ‘què fem’ al ‘com ho fem’. En una organització tradicional, allò que compta són els resultats: producció, vendes, rendiment. En una organització conscient del seu capital intangible, allò que compta és també el procés: com ens relacionem, com decidim, com escoltem, com integrem la diversitat, com cuidem els temps i les emocions.
Aquest ‘com’ pot semblar intangible, però té efectes molt concrets: menys rotació, menys absències, més innovació, més implicació, més resiliència. El clima de treball, la sensació de pertinença, la capacitat de posar límits, de reconèixer l’error sense por, són indicadors potents de la salut d’una organització.
Un avantatge competitiu sostenible
Els intangibles tenen una altra gran virtut: la seva sostenibilitat. Les estratègies materials poden ser copiades o superades amb el temps. Però una cultura sòlida, un lideratge humà i compartit, una confiança real entre equips, no es pot comprar ni copiar fàcilment. Són fruits de processos lents, profunds i honestos.
En aquest sentit, les organitzacions que aposten per cuidar els seus actius intangibles estan construint una base molt més sòlida per resistir els canvis, adaptar-se a noves circumstàncies, o reinventar-se quan cal. Aquesta és, possiblement, la gran lliçó de la pandèmia i del món post-COVID: les organitzacions que han resistit millor no han estat necessàriament les més eficients, sinó les més humanes.
Una nova manera d’entendre el lideratge
Aquest canvi també implica una nova manera d’entendre el lideratge. Ja no es tracta de controlar, ordenar o supervisar, sinó d’inspirar, escoltar i facilitar. El líder deixa de ser el centre de la presa de decisions per convertir-se en un ‘generador de context’: algú que crea les condicions perquè les persones puguin donar el millor de si mateixes.
Això no vol dir renunciar a l’exigència o a la claredat. Vol dir, simplement, que el lideratge autèntic parteix del respecte, de la confiança i de la voluntat de servei. Els equips ho noten: les persones treballen millor quan se senten vistes, escoltades i valorades.
Cap a una síntesi possible
Tot això no implica rebutjar completament la visió clàssica. Els costos, l’eficiència, l’estratègia de mercat segueixen sent importants. Però cal integrar-les amb una mirada més profunda i humana. El veritable avantatge competitiu no és només fer millor que els altres, sinó ‘ser una organització on les persones volen estar, créixer i contribuir’.
Aquesta síntesi és la clau per als temps que vivim. Les organitzacions que només persegueixen resultats poden obtenir èxits a curt termini, però sovint a costa de desgastar els seus equips. Les que aposten per una cultura saludable, per un lideratge conscient, per una manera de treballar més humana i col·laborativa, poden construir un futur més sòlid, més just i més inspirador.
Per què això és avantatge competitiu… també en l’administració pública?
Tot i que no es competeix com les empreses, sí que es competeix per la confiança ciutadana, pel talent, per la capacitat de resposta, per la innovació social, i per la qualitat dels serveis. I això es juga, cada cop més, en el terreny dels intangibles:
- Una administració amb una cultura saludable atreu i reté millor el talent.
Una cultura organitzativa positiva, caracteritzada per la col·laboració, el respecte, la transparència i el reconeixement, esdevé un imant per a professionals qualificats i amb vocació de servei públic. Les persones talentoses busquen entorns de treball on se sentin valorades, on puguin créixer professionalment i on hi hagi un propòsit clar. Una cultura sana redueix la rotació de personal, amb la consegüent pèrdua de coneixement i experiència, i facilita la construcció d’equips sòlids i compromesos amb la missió de l’administració. Aquesta capacitat d’atraure i retenir talent es tradueix en una major qualitat dels serveis i una millor capacitat de resposta a les necessitats ciutadanes.
- Un equip que aprèn i col·labora millora contínuament els serveis.
En un entorn administratiu complex i en constant evolució, la capacitat d’aprendre de les experiències (tant positives com negatives) i de col·laborar internament i externament és fonamental per a la millora contínua dels serveis. Un equip que comparteix coneixement, que reflexiona sobre les seves pràctiques i que treballa de manera coordinada pot identificar millores, optimitzar processos i desenvolupar solucions més eficients i adaptades a les necessitats dels ciutadans. Aquesta agilitat i capacitat d’adaptació es converteixen en un avantatge competitiu en termes de qualitat i eficiència dels serveis públics.
- Un entorn amb seguretat psicològica és més resilient en situacions de crisi.
La seguretat psicològica, com hem vist amb Amy Edmondson, crea un espai on els membres de l’administració se senten segurs per expressar dubtes, errors o preocupacions sense por a ser jutjats o castigats. En moments de crisi (emergències sanitàries, desastres naturals, etc.), aquesta cultura de confiança i obertura és crucial. Permet una comunicació fluida i honesta, una identificació ràpida dels problemes i una capacitat de resposta més àgil i efectiva. Els equips amb alta seguretat psicològica són més capaços d’aprendre de les situacions difícils i d’adaptar les seves estratègies per superar els reptes, augmentant la resiliència de l’administració enfront de la incertesa.
- Un lideratge compartit permet innovar des de la base, no només des del cim jeràrquic.
Un model de lideratge compartit, on es distribueix la responsabilitat i s’empodera als equips i als individus, allibera el potencial d’innovació que resideix en tota l’organització. Quan es permet que les idees i les solucions emergeixin des de la base, des de les persones que estan en contacte directe amb els ciutadans i els problemes reals, es poden generar respostes més creatives i efectives als reptes socials. Aquesta capacitat d’innovar de manera distribuïda, en lloc de dependre únicament de les decisions de la cúpula, atorga a l’administració una major agilitat per adaptar-se a les noves necessitats i per generar solucions innovadores als problemes complexos, convertint-se en un avantatge competitiu en termes de capacitat de resposta i innovació social.
En definitiva, aquests quatre intangibles no són només aspectes desitjables en l’administració pública, sinó que es constitueixen com a avantatges competitius reals en el seu particular entorn de competència per la confiança, el talent i la qualitat dels serveis. Una administració que inverteix en una cultura saludable, en l’aprenentatge continu, en la seguretat psicològica i en el lideratge compartit estarà millor posicionada per assolir els seus objectius i per servir eficaçment a la ciutadania.
En definitiva
El camí cap a un veritable avantatge competitiu sostenible passa per reconèixer que ‘les persones no són recursos’, sinó el veritable capital. I que el que fa única una organització no és només ‘el que fa’, sinó ‘com ho fa i com tracta les persones que ho fan possible’.
El que fa única una organització no és només ‘el que fa’, sinó ‘com ho fa i com tracta les persones que ho fan possible
Curiós de mena i amb moltes ganes d’aprendre 🙂